∘ ნინო სებისკვერაძე ∘
ორგანიზაციული კულტურის შექმნა კორპორაციებში

ანოტაცია. ყოველ კომპანიას გააჩნია საკუთარი ორგანიზაციული კულტურა, რაც მოიცავს ბიზნესის წარმართვის ფილოსოფიას და პრინციპებს, ფასეულობათა სისტემას, ქცევის სტანდარტებს, პრობლემების გადაწყვეტის გზებს და გადაწყვეტილების მიღების საშუალებებს, შრომით ატმოსფეროს, “ფოლკლორს” ანუ კომპანიის ფასეულობების ისტორიას, ტაბუს სისტემას ან “მიუღებელ გადაწყვეტილებებს”. ორგანიზაციული კულტურა არის აზროვნების სტილი და მოქმედებების საშუალება, რომელიც გადაიზარდა ჩვევებში და გახდა ტრადიცია. მას ამა თუ იმ ხარისხით ორგანიზაციის ყველა თნამშრომელი იზიარებს. ის აგრეთვე უნდა აითვისონ და ნაწილობრივ მაინც აღიარონ ახალბედებმა, წინააღმდეგ შემთხვევაში ისინი ვერ გახდებიან კოლექტივის სრულფასოვანი წევრები.  ორგანიზაციული კულტურა არის ქცევების, სიმბოლოების, რიტუალების და მითების ერთობლიობა, რომლებიც შეესაბამება ორგანიზაციისათვის დამახასიათებელ და მის მიერ გაზიარებულ ფასეულობებს და გადაეცემა ყოველ მის წევრს ზეპირი ფორმით, როგორც ცხოვრებისეული გამოცდილება.

  ორგანიზაციული კულტურის გავლენა და ეფექტი ბიზნესის წარმატებაზე, ერთი შეხედვით, რთულია რომ გაიზომოს ან შეფასდეს. თუმცა, არავინ დავობს იმაზე, რომ კორპორაციული კულტურა, მისია და ღირებულებები ცალსახად ქმნის წარმატებულ ან წარუმატებელ ბიზნესს. რა არის ორგანიზაციული კულტურა? დეფინიცია ძალიან ბევრია, მაგალითად ჯეკ უელჩი ამბობს, რომ “ორგანიზაციული კულტურა ესაა ის წესები, რომლითაც კეთდება ბიზნესი”; გამომგონებელი და ბიზნესმენი ალან ადლერი მიიჩნევს, რომ “ორგნიზაციული კულტურა ესაა სამუშაო ადგილის ცივილიზაცია”. მიუხედავად მოსაზრებების სიმრავლისა, ორგანიზაციული კულტურა ესაა იმუნური სისტემა, რომელიც “ორგანიზაციულ მეტაბოლიზმს” განსაზღვრავს.

საკვანძო სიტყვები:ორგანიზაციული კულტურა,    SWOT ანალიზი, PEST ანალიზი, ICEDRIPS, BCG მატრიცა

 შესავალი

 ორგანიზაციული კულტურა, მარტივად რომ ვთქვათ, არის ორგანიზაციის ღირებულებების, ნორმების, წესების ერთობლიობა. იგი არეგულირებს ორგანიზაციის წევრების ქცევას, მათი მუშაობის სტილს, დამოკიდებულებას ერთმანეთთან და გარე პარტნიორებთან, მომხმარებლებთან.

   ორგანიზაციული კულტურა არის ორგანიზაციის წარმატების ერთ–ერთი მნიშვნელოვნი ფაქტორი და, სწორედ ამიტომ, იმსახურებს ყურადღებას. იმისთვის, რომ მივიღოთ ხარისხიანი კულტურა, აუცილებელია ის ჩამოვაყალიბოთ ისე, რომ შევუთავსოთ ორგანიზაციის მისიას, მიზნებსა და სტრატეგიას. უკვე აღვნიშნეთ, რომ ორგანიზაციული კულტურა არეგულირებს წევრების ქცევებს, უფრო კონკრეტულად რომ ვთქვათ, ასევე განაპირობებს თაანამშრომლების მიღწევებს, მათ სტაბილურობასა და კმაყოფილებას. ორგანიზაციული კულტურა შეიძლება მოიცავდეს ბევრ  საკითხს, თუმცა უნდა გავითვალისწინოთ ისიც, რომ ახალი კულტურის დანერგვისას გათვალისწინებული იდეები იქნება განსხვავებული უკვე არსებული ორგანიზაციების კულტურებისგან. ამის მიზეზი არის ისიც, რომ მიუხედავად იმისა, თუ როგორ ადაპტირდებიან თნამშრომლები არსებულ კულტურასთან, გარკვეულწილად ყველას თავისი წვლილი შეაქვს ორგანიზაციულ კულტურაში 

* * *

ორგანიზციული კულტურა  გულისხმობს შემდეგს:

• ·  კულტურაარისის, თუ „როგორაკეთებსსაქმეს“ ორგანიზაცია“;
• ·  დიდწილად, კულტურაკომპენსაციისშედეგია“; 
• ·  ორგანიზაციულკულტურასგანსაზღვრავსორგანიზაციისწევრებისმიერგაზიარებულიცოდნაორგანიზაციაში“;
• ·  ორგანიზაციულიკულტურაარისფასეულობებისადარიტუალებისერთობლიობა, ისორგანიზაციისწევრების „წებოა“;
• ·  „ორგანიზაციულიკულტურასამუშაოსცივილიზაციაა “;
• ·  „კულტურაარისორგანიზაციისიმუნურისისტემა“;
• ·  ორგანიზაციულკულტურასქმნისსოციუმი, საზოგადოება, რომელშიცვცხოვრობთ“; 
• ·  „ორგანიზაციაარისარსებობისკულტურა…. რომელიცრაცშესაძლებელიასწრაფადახდენსადაპტაციასრეალობასთან“.

   ყოველი ორგანიზაციის მენეჯერებმა უნდა გაითვალისწინონ, რომ ორგანიზაციული კულტურა დიდ გავლენას ახდენს სტრატეგიის რეალიზებაზე. თუ კულტურის ელემენტები შეესაბამება სტრატეგიას და მის მიზნებს, მაშინ ორგანიზაციული კულტურა დადებით გავლენას ახდენს სტრატეგიის რეალიზებაზე, საწინააღმდეგო შემთხვევაში კი აფერხებს მას. მყარი და სტრატეგიასთან შეხამებული ორგანიზაციული კულტურა ძლიერი იარაღია სტრატეგიის წარმატებული რეალიზების საქმეში

   სტრატეგიული დაგეგმარება ორგანიზაციის სტრატეგიის შეფასებისა და შემუშავების პროცესია. სწორი სტრატეგიის შემუშავებისათვის მთავარი ფაქტორები არსებული სიტუაციისა და საფრთხეების ანალიზი და მათი გათვალისწინებით, დასახული მიზნების მისაღწევად კონკრეტული ამოცანების დასახვაა. სიტუაციის ანალიზის საფუძველზე ორგანიზაციის შიგნით არსებული ღირებულებების, რესურსების, ხედვებისა და მიზნების სწორად მიმართვა, ორგანიზაციის გრძელვადიან პერიოდში წარმატებული არსებობის გარანტია. სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესს ორგანიზაციის ტოპმენეჯმენტის გუნდი შემდეგი საკითხების გადახედვით, განხილვით და შეთანხმებით უნდა იწყებდეს:

    ორგანიზაციის არსებული მისია / დანიშნულება.

1.   მომავლის ხედვა – დავუშვათ, სამწლიან პერსპექტივაში ვინ იქნებიან ჩვენი ძირითადი მომხმარებლები, მთავარი პროდუქტი/სერვისი რა იქნება, ჩვენი კონკურენტული უპირატესობა რა იქნება, რის გამოც ჩვენ აგვირჩევს მომხმარებელი, რაში გვინდა გვქონდეს დაგროვილი სტრატეგიული კომპეტენციები, რასაც არ შევიძენთ გარედან, საქმიანობის მასშტაბს ამ დროისთვის რითი გავზომავთ და რისთვის უნდა გვქონდეს მიღწეული და ა.შ. ამ კომპონენტების გადახედვა და შეჯერება.

2.   სტრატეგიული ამოცანები – გადახედვა რამე ხომ არ შეიცვალა არსებულ ჩამონათვალში, რამე დასამატებელი, ამოსაღები, გასაყოფი ან შესაცვლელი ხომ არ არის. პრიორიტეტების ხელახლა მინიჭება – რაზე უნდა დახარჯოს უფრო მეტი ძალისხმევა ორგანიზაციამ მომდევნო წელს, რა მიმართულებას სჭირდება ყველაზე მეტად გაძლიერება არსებული მოთხოვნებიდან, ორგანიზაციის მდგომარეობიდან და შესაძლებლობებიდან გამომდინარე.

   სტრატეგიული დაგეგმვის პირველი ეტაპი გარემოს ანალიზია. გარე ანალიზი (ან გარემოს ანალიზი) – ესაა იმ ცვლადი სამყაროს ობიექტური შეფასება, რომელშიც ორგანიზაციას უწევს მუშაობა და გამიზნულია „ადრეული გამაფრთხილებელი სისტემის“ შესაქმნელად, რომელიც გამოავლენს პოტენციურ საფრთხეებს და შესაძლებლობებს.ნებისმიერი ბიზნესსტრატეგია უნდა ითვალისწინებდეს ყველა ამ გარე ძალას, რათა განსაზღვროს შესაძლებლობები და საფრთხეები და ორგანიზაციამ შეძლოს, თავისი შიდა ძლიერი მხარე შეუსაბამოს გარე შესაძლებლობებს და ამგვარად წარმატებისკენ გაიკვლიოს გზა.

   ამ საფეხურზე მენეჯერის მიზანია გარემოს ყველა შესაძლო პოზიტიურ და ნეგატიურ ტენდენციაზე სრული ინფორმაციის მოძიება და მისი შეხამება ორგანიზაციის საქმიანობის ძლიერ და სუსტ მხარეებთან, რათა კომპანიამ კონკურენტუნარიანობა შეინარჩუნოს და ცვლილებებთან ადაპტაციაც იოლად მოახერხოს. ამ მიზნისთვის შეგვიძლია სხვადასხვა ანალიტიკური ინსტრუმენტები გამოვიყენოთ, რომლებიც მართვის სტრატეგიული გადაწყვეტილებების სისტემურად და კომპლექსურად შემუშავებაში დაგვეხმარება:

   • SWOT ანალიზი (ორგანიზაციის ძლიერი და სუსტი მხარეების, შესაძლებლობებისა და საფრთხეების ანალიზი)

   • PEST ანალიზი (პოლიტიკური, ეკონომიკური, სოციალური და ტექნოლოგიური გარემოს ანალიზი)

   • ICEDRIPS სია- რვა მიმართულებით კვლევა.

   SWOT ანალიზი - ამ მიდგომით სტრატეგიის ფორმირებისას მიზნებისა და მიმდინარე ამოცანების შემოწმება ხდება SWOT ძლიერი (strengths) და სუსტი (weaknesses) მხარეები, შესაძლებლობები (opportunities) და საფრთხეები (threats)) ანალიზით, რის საფუძველზეც განისაზღვრება სტრატეგიული ალტერნატივები. შემდეგ ისინი გაიცხრილება საწარმოს ხელმძღვანელობაში ჩამოყალიბებული ფასეულობათა სისტემის საფუძველზე და შეირჩევა „საუკეთესო“, რომელიც გამოყენებული იქნება პრაქტიკაში (იხ. ნახაზი).

 

 

SWOT ანალიზის ჩასატარებლად პასუხი უნდა გაეცეს შემდეგ კითხვებს:

1. როგორია საწარმოს ძლიერი მხარეები?
2. როგორია საწარმოს სუსტი მხარეები?
3. რა შესაძლებლობები იქმნება მომავალში საწარმოსათვის?
4. რა საფრთხეებმა შეიძლება შეგვიშალოს ხელი დასახული მიზნების მიღწევაში?

       საწარმოს ძლიერი და სუსტი მხარეები გამოვლენილი უნდა იყოს ისეთ ფუნქციურ სფეროებში, როგორიცაა:  წარმოება, ფინანსები, სამუშაოძალა, მარკეტინგი, მართვა, ორგანიზაციულისტრუქტურა. 

   ხელმძღვანელები ფირმის ძლიერ მხარეებს უფრო ადვილად ხედავენ, ვიდრე სისუსტეებს. მაგრამ მათი გამოვლენის გარეშე ვერც ერთი საწარმო ვერ შეძლებს წარმატების მიღწევას. სისუსტეებიაისცოდნა, გამოცდილება, კომპეტენცია, რომელიც არ გააჩნია საწარმოს. ეს შეიძლება იყოს - საქმიანობისათვის მოუხერხებელი და მცირე ზომის შენობა, მისი არა ხელსაყრელი მდებარეობა, უხარისხო ნაწარმი, სუსტი მარკეტინგის სამსახური, გამოუცდელი თანამშრომლები და სხვა.

შესაძლებლობებისა და საფრთხეების შეფასებისას ხდება ბიზნესის გარე გარემოს ანალიზი, როგორიცაა: კონკურენცია, მიმწოდებლებისდამომხმარებლებისპოზიცია, სამართლებრივი, პოლიტიკური, ეკონომიკური, სოციალურ-კულტურული, ბუნებრივ-გეოგრაფიულიდადემოგრაფიულიფაქტორები. მაგალითად, ბაზარზე ძლიერი და აგრესიული კონკურენტების გამოჩენა წარმოადგენს საფრთხეს, ხოლო ახალი მიმწოდებლების გამოჩენა, პირიქით - აიაფებს ნედლეულს და ქმნის ახალ შესაძლებლობებს საწარმოსათვის.

   ერთი სიტყვით, SWOT ანალიზით ყალიბდება მენეჯერის ხედვა ბიზნესის შიდა და გარე გარემოს შესახებ, რაც სტრატეგიული ალტერნატივების გენერაციის საშუალებას იძლევა, საიდანაც ოპტიმალური ვარიანტი უნდა შეირჩეს.

   PEST ანალიზი - წარმოადგენს აკრონიმს პოლიტიური (Political), ეკონომიკური (Economical), სოციალური (Social) და ტექნოლოგიური (Technological) ანალიზის გამოსახატავად. ის გამოიყენება ამ ოთხი გარე ფაქტორის ბიზნესთან ურთიერთკავშირის შესაფასებლად. PEST-ანალიზი ეხმარება ბიზნესებს განსაზღვრონ პოლიტიკური, ეკონომიკური, სოციალური და ტექნოლოგიური ფაქტორების გავლენის არეალი მათ გრძელვადიან საქმიანობაზე. მას ხშირად ისეთ მეთოდებთან ერთად იყენებენ, როგორებიცაა SWOT-ანალიზი . განვიხილოთ თითოეული ფაქტორი ცალ-ცალკე:

  

• პოლიტიკური – იგი ასახავს რამდენად ახდენს გავლენას ბიზნესგარემოსა და სავაჭრო მარკებზე  მთავრობის რეგულაციები და საკანონმდებლო ჩარჩოები; რა მდგომარეობაა ქვეყანაში პოლიტიკური სტაბილურობის, საგადასახადო პრინციპების, სავაჭრო და უსაფრთხოების რეგულაციების, შრომის კოდექსის კუთხით.
• ეკონომიკური – ამ ფაქტორის საშუალებით ბიზნესები აფასებენ ისეთ ეკონომიკურ პირობებს, რომლებსაც შეუძლია კომპანიის მუშაობა დადებითი ან უარყოფითი მიმართულებით შეცვალოს. იგი მოიცავს ინფლაციას, საპროცენტო განაკვეთებს, ეკონომიკურ ზრდას, უმუშევრობის დონეს და ა.შ.
• სოციალური – სოციალური ფაქტორის საშუალებით ბიზნესმა შეიძლება შეაფასოს საკუთარი ბაზრების სოციო-ეკონომიკური გარემო. იგი ითვალისწინებს მომხმარებელთა დემოგრაფიას, კულტურულ შეზღუდვებს, ცხოვრების სტილსა და განათლებას. მისი დახმარებით კომპანიამ შეიძლება დაადგინოს როგორ ყალიბდება მომხმარებელთა საჭიროებები და რა სტიმული უბიძგებთ მათ ყიდვისკენ.
• ტექნოლოგიური – ტექნოლოგიას შეუძლია პოზიტიურად ან ნეგატიურად იმოქმედოს პროდუქტის/მომსახურების პოზიციონირებაზე. ტექნოლოგიური პროგრესი, ტექნოლოგიის სასიცოცხლო ციკლი, ინტერნეტის როლი, მთავრობის მიერ ტექნოლოგიის კვლევაზე გაწეული ხარჯი – ეს ყველაფერი ტექნოლოგიურ ფაქტორებად მოიაზრება.
•  

   PEST-ანალიზის გავრცობილ ფორმას წარმოადგენს PESTLE-ანალიზი, რომელიც ზემონახსენები ფაქტორების გარდა სამართლებრივ და გარემო ფაქტორებსაც განიხილავს. ისინი კომპანიაზე პოტენციურად გავლენის მოხდენის შესაძლებლობის მატარებელნი არიან.

 

• სამართლებრივი – მოიცავს შემდეგ ფაქტორებს: დისკრიმინაციული კანონები, ჯანდაცვისა და უსაფრთხოების კანონები, მომხმარებელთა უფლებების დაცვის კანონები, საავტორო უფლებისა და პატენტის მარეგულირებელი კანონები.
• გარემო – ითვალისწინებს ისეთი ფაქტორების ანალიზს, როგორებიცაა: ამინდისა და კლიმატის ცვლილება, დაბინძურებისა და ნარჩენების გადამუშავების რეგულაციები, ნარჩენების მართვა, ეკო-მეგობრული პროდუქციის ან პრაქტიკის გამოყენება და ა.შ.

   PEST-ანალიზის ფაქტორების მნიშვლელობა სხვადასხვა ტიპის კომპანიის შემთხვევაში განსხვავებულია. მაგალითად, სერვისზე ორიენტირებულ კომპანიებს უფრო სოციალური ფაქტორები აინტერესებთ, ხოლო გლობალურ კონტრაქტორებს – პოლიტიკური ფაქტორები. ის ფაქტორები, რომლებიც დროში ცვალებადია და შეიძლება კომპანიაზე სასიკეთოდ ან საზიანოდ აისახონ, განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია. მაგალითად, კომპანია, რომელმაც დიდი თანხა აქვს სესხის სახით აღებული, მუდმივად ადევნებს თვალს ეკონომიკურ ფაქტორებს (განსაკუთრებით საპროცენტო განაკვეთებს).

 

ICEDRIPS სია- რვა მიმართულებით კვლევა.

  ინოვაციამოიცავსახალტექნოლოგიებსდაინტერნეტს (რასაკვირველია), მაგრამ აგრეთვე სხვა, კონკრეტული ინდუსტრიისთვის სპეციფიკურ ინოვაციებსაც.

   კონკურენტები. ესენი არიან არა მხოლოდ უშუალო კონკურენტები, არამედ საფრთხეებიც, რომლებიც მომდინარეობს შემცვლელი პროდუქტების, ბაზარზე ახლად შემოსულების, მომწოდებელთა ცვლადი შესაძლებლობების და მომხმარებელთა ცვლადი შესაძლებლობებისგან.

   ეკონომიკურიფქტორები, როგორიცაა ინფლაცია, გაცვლის კურსები, ინდუსტრიის დაღმავლობა, მომხმარებელთა მიერ ხარჯვის შემცირება, ა.შ.

   დემოგრაფია – ასაკის, გენდერის, გეოგრაფიული, სოციალური კლასების და ა.შ. და მათში მომხდარი ცვლილებების შესაბამისი სტატისტიკა.

   რეგულაციურიგარემო – ანუ კანონები, რეგულაციები, მოლაპარაკებები და შეთანხმებები.

   ინფრასტრუქტურა, როგორიცაა სატელეკომუნიკაციო ქსელები, ტრანსპორტი, სახელმწიფო მომსახურებები და კომუნიკაციები.

   პარტნიორები – სტრატეგიული მოკავშირეობა სხვა კომპანიებსა და ორგანიზაციებთან.

   სოციალურიტენდენციები მოიცავს ტექნოლოგიის მიღებისთვის მზადყოფნას, დასვენების დროის გამოყენებას, ქცევის მანერას და ცვლად შეხედულებებს.

   ICEDRIPS-ის გამოყენების საუკეთესო ხერხია, სწრაფად ჩამოწეროთ ბევრი იდეა – შეიძლება, ჯგუფურადაც – თავიდან გაანალიზების და შედავების გარეშე. მოგვიანებით ისინი უნდა გაიცხრილოს და ბევრი უმნიშვნელოდან რამდენიმე მნიშვნელოვანი შეირჩეს.

  სტრატეგიული მართვის მეორე ეტაპი  - ორგანიზაციის მისიისა და გრძელვადიანი გეგმების ჩამოყალიბებაა. პროგრამული დოკუმენტების შემუშავებამდე მენეჯერებმა უნდა ჩამოაყალიბონ ორგანიზაციის მისია – ესაა ორგანიზაციის დანიშნულებისა და ფილოსოფიის კონსტატაცია, სარეკლამო სლოგანი, რომელიც კომპანიის საქმიანობის შინაარსს ასახავს.

   არიან ადამიანთა გარკვეული ჯგუფები, რომელთა ინტერესებიც მისიის განსაზღვრისას აუცილებლად უნდა იქნეს გათვალისწინებული – მფლობელები, თანამშრომლები, საქონლის/მომსახურების მყიდველები, საქმიანი პარტნიორები, ადგილობრივი საზოგადოება და მთლიანად საზოგადოება.

   მარკეტინგის ცნობილი სახელმძღვანელოების ავტორის, ეკონომისტის ფილიპ კოტლერის თანახმად, ორგანიზაციის მისია შემდეგი ფაქტორების გათვალისწინებით ისაზღვრება:

• ფირმის ისტორია;
• მესაკუთრეთა და მმართველთა ქცევის სტილი და ქმედებები;
• ორგანიზაციის გარემოს მდგომარეობა;
• ორგანიზაციის რესურსები;
• ორგანიზაციის განმასხვავებელი თავისებურებები.

მისიის დეტალურ გაშიფვრაში ასახული უნდა იყოს შემდეგი მონაცემები:

• მიზნობრივი ორიენტირები (ორიენტაცია მომხმარებელზე, ორიენტაცია წარმოებულ პროდუქტსა თუ მომსახურებაზე);
• ორგანიზაციის ფილოსოფია (ფასეულობები);
• საქმიანობის სფერო;
• გამოყენებული ტექნოლოგიები;
• კონკურენტული უპირატესობები.

   მისიის საფუძველზე ორგანიზაციის მიზნების სისტემა ყალიბდება. მიზანი – ესაა მოქმედების წამახალისებელი მოტივი, ორგანიზაციის ცალკეული მახასიათებლების კონკრეტული მდგომარეობა, რომელთა მიღწევაც მისთვის სასურველია და რისკენაც მისი საქმიანობაა მიმართული. მიზნებისადმი მოთხოვნები შემდეგია: ისინი უნდა იყოს მიღწევადი, რესურსებით უზრუნველყოფილი, შესაბამისი და შეთანხმებული (კომპანიის მისიასთან, ერთმანეთთან, მათ მომავალ შემსრულებლებთან).

   სტრატეგიული მართვის მესამე ეტაპი - სტრატეგიული ალტერნატივების შემუშავება და ორგანიზაციის განვითარების სტრატეგიის შერჩევაა. სტრატეგიული ალტერნატივების განსაზღვრისთვის ყველაზე ხშირად  ბოსტონის საკონსულტაციო ჯგუფის (BCG) მატრიცას იყენებენ. ბოსტონის მატრიცა, ზრდა/წილი ბაზრის გრაფიკი, რომელიც ახასიათებს კომპანიის სტრატეგიულ ბიზნესერთეულებს და ზომავს დაბრუნებას წარმოებიდან;

   ბოსტონის მატრიცა,რომელიც ბიზნესს (წარმოებას ) ყოფს შემდეგ კატეგორიებად:

   ვარსკვლავი (Star) – ამ პროდუქტს აქვს მაღალი ზრდის ტემპი და კომპანიის გაყიდვებში იკავებს დიდ წილს. ამ პროდუქტზე უნდა დაიხარჯოს ბევრი ფული, რომელიც პირდაპირ აისახება გაყიდვების ზრდაზე, ანუ ეს პროდუქტი სწრაფად ზრდადია და შესაბამისად მალე მიაღწევს სიმწიფის ფაზას, სადაც უკვე გახდება ე.წ. „მეწველი ძროხა“ (Cash Cow).

   „მეწველი ძროხა“ (Cash Cow) – ეს პროდუქტი ჩამოყალიბებულია, შესულია სიმწიფის ფაზაში, აქვს დაბალი სტაბილური ზრდა და მაღალი გაყიდვების წილი. ასეთი ტიპის პროდუქტზე ბევრი ინვესტიცია არ იხარჯება მარკეტინგსა და გაყიდვებში, რადგან ბაზარი უკვე ათვისებული აქვს და ცნობადობა მაღალია.

   „ძაღლი“ (Dog) – ამ პროდუქტს აქვს დაბალი ზრდის მაჩვენებელი და გაყიდვებშიც დაბალი წილი უკავია. ამ პროდუქტმა ვერ გაიარა ბრენდის განვითარების პირველი ეტაპი, ანუ გამოშვების და ვერ გადავიდა ზრდის ეტაპზე, რის შედეგადაც აჩვენა დაბალი გაყიდვები. ასეთი ტიპის პროდუქტების მინიმიზაცია უნდა მოხდეს და გარკვეული პერიოდის შემდეგ _ ან რებრენდინგი, ან წარმოებიდან ამოღება.

   კითხვის ნიშანი (Question Marks) – პროდუქტები, რომლებიც აჩენენ კითხვის ნიშნებს. აქვთ მაღალი ზრდა, თუმცა კომპანიისთვის არ ტოვებენ მოგებას, აქვთ დაბალი გაყიდვების წილი. ასეთი ტიპის პროდუქტებმა თუ ზრდა შეწყვიტეს და ვერ გაზარდეს ბაზრის წილი ხდებიან ე.წ. ძაღლები და საბოლოოდ ამოსაღებია წარმოებიდან. ამ ბრენდზე უნდა დაიხარჯოს ბევრი ფული ან საერთოდ მოხდეს წარმოებიდან ამოღება.

   განვითარების ალტერნატივების განსაზღვრის შემდგომი საფეხური მათი სტრატეგიულ გეგმებამდე დაყვანაა.

   სტრატეგია ორგანიზაციის განვითარების გრძელვადიანი, ხარისხიანად განსაზღვრული მიმართულებაა, რომელსაც ის მიზნების რეალიზაციამდე მიჰყავს და ასევე, გარემოს შეცვლისა და იქ გაჩენილი ალტერნატივების ხარჯზე უპირატესობის მოპოვების შესაძლებლობასაც გულისხმობს.

   მენეჯმენტის დონის თვალსაზრისით სტრატეგიის რანჟირება შემდეგნაირად ხდება:

•                 კორპორაციული სტრატეგია – ხორციელდება დივერსიფიცირებულ კომპანიებში და გულისხმობს: კომპანიის სტრუქტურული ქვედანაყოფების მაღალპროდუქტიული სამეურნეო პორტფელების შექმნა და მართვა; მონათესავე სტრუქტურულ ქვედანაყოფებს შორის სინერგიზმის მიღწევა; საინვესტიციო პრიორიტეტების ჩამოყალიბება.
•                 საქმიანი სტრატეგია: ფირმის კონკურენტუნარიანობის გაძლიერებისა და კონკურენტული  უპირატესობების შენარჩუნებისაკენ მიმართული ღონისძიებების შემუშავება; გარე ცვლილებებზე რეაგირების მექანიზმის ფორმირება; კომპანიის ძირითადი ფუნქციური ქვედანაყოფების სტრატეგიული საქმიანობის გაერთიანება.
•                 ფუნქციური სტრატეგია: საქმიანი სტრატეგიის მხარდამჭერი საქმიანობა; ქვედანაყოფის მიზნების შესრულებისკენ მიმართული საქმიანობა.
•                 საოპერაციო სტრატეგია: ქვედანაყოფის (ფუნქციური, ტერიტორიული) ვიწროსპეციალიზებული პრობლემების მოგვარებისკენ მიმართული საქმიანობა.
• პროდუქტის, ბაზრის, დარგის, მასში არსებული სიტუაციისა და გამოყენებული ტექნოლოგიების მდგომარეობის ცვლილების თვალსაზრისით განასხვავებენ ასევე ზრდის, სტაბილიზაციისა და შეკვეცის სტრატეგიას. 

დასკვნა

   ორგანიზაციული განვითარების ერთ-ერთი საოცრება იმაში მდგომარეობს, რომ რამდენად რთული პრობლემების წინაშეც არ უნდა იდგეს ორგანიზაცია გარეთ, როგორი გამოუვალიც არ უნდა ჩანდეს მდგომარეობა, საკმარისია მენეჯმენტი მიხვდეს რა არის მისი ორგანიზაციის დანიშნულება (სწორედ მიხვდეს და არა გადაწყვიტოს ან აირჩიოს), მთელი საკუთარი ყურადღება იმ შიდა ცვლილებებზე დააკონცენტრიროს, რომელიც ორგანიზაციას საკუთარი დანიშნულების უკეთ განხორციელებაში დაეხმარება და ყველაფერი გარეთ, ყველა პრობლემა და სირთულე თავისით იწყებს გადაწყვეტას და მოგვარებას. შეიძლება ძნელი დასაჯერებელია, , მაგრამ ეს ასე ხდება ზუსტად, და არა ხშირ შემთხვევაში, არამედ ყოველთვის.

ძლიერი ორგანიზაციული კულტურის ჩამოყალიბებას განაპირობებს სამი ფაქტორი:

• ძლიერი ლიდერის არსებობა, რომელიც ამკვიდრებს იმგვარ ფასეულობებს, მეთოდიკას და პრინციპებს, რომელიც კეთილსასურველია კლიენტურისთვის, კონკურენტული ბრძოლის წარმართვისა და სტრატეგიული მიზნების მიღწევისათვის;

• კომპანიის მიერ არსებული ტრადიციების დაცვა, რაც დიდად ეხმარება გადაწყვეტილებების მიღებას და სტრატეგიის რეალიზებას, თუ ისინი არ ეწინააღმდეგება კულტურის ნორმებს;

   სამ საკვანძო პარტნიორზე - კლიენტებზე, თანამშრომლებსა და აქციონერებზე გულწრფელი ზრუნვა.

   კულტურა მუდმივად დინამიურია. იგი იცვლება შიდა და გარე ფაქტორების მოქმედების ან გავლენის შედეგად. შეგვიძლია რომ კულტურა ვმართოთ და ვცვალოთ მუდმივად, რაც უფრო ამტკიცებს მოსაზრებას, რომ კულტურისთვის სტაბილური „ადგილმდებარეობა“ არ არსებობს და მისი მიღწევა შეუძლებელია, ამიტომ ორგანიზაციის კულტურაში მუდმივად უნდა იყოს სწრაფვა განვითარებისკენ. 

გამოყენებული ლიტერატურა

1. Total Quality Management and Operational Excellence: Text with Cases 4th Edition, John s.oakland ,University of ulster,2014

2.  https://hbr.org/

3. http://old.press.tsu.ge      

---